Le recrutement, la performance organisationnelle et la gestion des talents sont des sujets passionnants, particulièrement en ces périodes troubles.
C’est donc avec beaucoup d’intérêt que j’ai pris connaissance d’un article paru cet automne dans le MITSloan Management review.
De plus, si vous êtes un amateur de hockey doublé d’un fan des Canadiens de Montréal, l’analogie entre ce billet et la situation actuelle de l’équipe vous intéressera.
L’article, sous la plume de Boris Groysberg, Lex Sant et Robin Abrahams s’intitule: «When ‘Stars’ Migrate, Do They Still Perform Like Stars?»
Tous les gestionnaires, peu importe le domaine d’activité, sont à la recherche de l’employé d’exception, de talent, de l’ultra performant. Pour les besoins de ce billet nous les appellerons les «stars». Pensons à ces Gretzky, Lemieux, Malkin et Crosby si vous êtes amateurs de hockey.
Fait à noter, les auteurs soulignent que pour le 1% des employés les plus performants, ceux-ci offrent 127% de la performance d’un employé «moyen». Intéressant! Pas étonnant qu’on se les arrachent. N’est-ce pas ce que Bob Gainey tente de faire depuis quelques années lorsqu’il parle d’obtenir un joueur d’impact?
Une fois que l’on réussit à embaucher l’un de ces employés d’exception, à fort prix habituellement, la grande question est de savoir si ce nouvel employé saura reproduire le même niveau de performance au sein de notre organisation et si l’organisation le retiendra assez longtemps afin d’obtenir le retour sur investissement souhaité.
À ce chapitre, certains pièges se doivent d’être évités. Tout d’abord, les recherches démontrent que le risque que cette star ne reproduise pas le même niveau de performance est élevé. De plus, il ne faut pas sous-estimer l’effet de la venue de ce nouvel employé au sein de l’équipe. Il n’est pas rare de constater une baisse de productivité et de mobilisation parmi les employés actuels, particulièrement les employés d’expérience. En effet, ceux-ci n’acceptent pas toujours d’être relégués au second rang et ce, autant en terme de prestige que de salaire.
Pour continuer l’analogie avec le hockey on fait référence ici à la fameuse chimie que serait potentiellement brisée avec la venue d’un hypothétique Sundin/Gaborik/Kovalchuk…..
En outre, le simple ajout de talents n’est pas nécessairement un gage de succès, particulièrement sur le court terme. Les exemples sportifs dans ce domaine sont légions, fort «sur papier» mais incapable de concrétiser le tout sur la glace. Pensons aux Rangers de New-York, par exemple et peut-être…je dis bien peut-être, le Canadien édition du centenaire.
C’est donc dire qu’il y a des conditions de succès lors d’un transfert de star puisqu’il existe une variation importante dans les résultats suite à un tel transfert.
Selon l’étude, les éléments à considérer sont les suivants:
1- Plus il existe une interdépendance entre les membres d’une même équipe, plus le transfert risque de ne pas donner les résultats escomptés.
L’idée sous-jacente à cette affirmation est de constater que dans de tels cas, la performance passée de la star est en fait dû à une conjonction de l’apport de l’organisation et des autres membres de l’équipe ainsi que des compétences de ladite star. En conséquence, lors d’un transfert, si la première partie de l’équation est absente, il y a un fort risque d’une baisse de performance.
Certains emplois sont plus touchés que d’autres par cette interdépendance. L’exemple donné dans l’article est très révélateur à cet égard. On compare la position de botteur à celle de receveur de passe dans la NFL. Il est clair que celui qui doit botter le ballon joue beaucoup plus en vase clos que le receveur de passe, qui lui est en constante interdépendance avec tous les autres joueurs de l’unité offensive.
2- Les compétences acquises sont-elle en lien avec les compétences requises afin de supporter un niveau de performance supérieur.
C’est une évidence me direz-vous mais plusieurs organisations tombent dans le piège. J’ai déjà failli succomber moi-même.
Si vous avez besoin d’un quatrième défenseur et que vous recherchez un centre toute étoile vous risquez en fait de ne pas augmenter votre performance d’équipe voire même, de briser la chimie existante.
3- Les compétences requises demandent-elles une connaissance implicite de l’organisation.
Certaines connaissances et/ou compétences ne se retrouvent pas sur le marché externe car elles sont inhérentes à votre organisation. Que se soit en raison de votre propre système de vente, de l’informatique, de la culture même.
Si ces compétences sont très présentes il est préférable de développer une star à l’interne qui aura été formée en fonction des ces compétences spécifiques.
Il en est de même pour le Canadiens de Montréal. Il est préférable, pour certains postes/positions d’utiliser des joueurs en provenance du club école car au sein des Bulldogs on enseigne aux joueurs le même système de jeu que celui utilisé par le grand club. Les réflexes et le mode de pensée des joueurs issus des Bulldogs représentent des compétences spécifiques à l’organisation. Un joueur provenant d’une autre équipe ne possède pas ces compétences.
En conclusion:
“You bought all the ingredients, you put them in a big bag, you shook it up, and you figured you’d get an instant championship. It must amuse you when people still foolishly write that you have loads of talent. You know you
just have loads of names.”- T. Kornheiser (Washington Post)
Fort de ces informations je vous souhaite bon succès dans votre recherche d’étoiles!
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